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Holacracy ist keine Maschine
veröffentlicht am 07.02.2021

Kommentar zu Stefan Kühls Artikel „Die Renaissance des Maschinenmodells“

Bei der Lektüre des oben genannten Artikels von Stefan Kühl sind mir einige Aspekte aufgefallen, die ich gerne in die Debatte einfließen lassen möchte. Ich spreche hierbei aus der Sicht eines Praktizierenden und eines Coaches für Holakratie im Kontext von Hypoport, einem Netzwerk von mehreren Firmen (zwischen 20 und 350 Mitarbeitern), die das Modell seit 2018 in 7 Firmen eingeführt haben, bzw. aktuell gerade einführen.

Es ist zutreffend, dass in Holakratie Rollen nach dem „ad-rem Prinzip“, also der Sache nach, definiert werden. Da eine Organisation in der Regel nicht Menschen einstellt, um sie glücklich zu machen, sondern weil sie den Zweck des Unternehmens befördern sollen, ist das auch wenig überraschend und kein herausstechendes Merkmal, das man nur in der Holakratie findet. Stellen werden auch in klassischen Unternehmen ausgeschrieben, weil wichtige Aufgaben und Funktionen im Unternehmen erfüllt werden sollen. Das ist gleichermaßen zweckrational wie trivial.

Es ist ebenfalls zutreffend, dass Rollen nicht auf bereits eingestellte Personen zugeschnitten werden („ad personam Prinzip“). Hierbei sollte man aber nicht unterschlagen, dass Menschen in einer holakratischen Organisation in der Regel eine Vielzahl von Rollen ausfüllen, so dass sie ihr individuelles Fähigkeitsprofil über mehrere Kreise hinweg ausleben können. Eine klassische Stellenbeschreibung kann eben nicht eins zu eins mit einer Rollenbeschreibung gleichgesetzt werden. Letztere sind in der Regel kleinteiliger zugeschnitten. Konkret bedeutet das, dass das Einspannen der Organisation für meine persönlichen Bedürfnisse („Ich definiere mir meine Wunsch-Rolle – egal, ob sie für den Zweck der Organisation Sinn macht oder nicht!“) in der Tat „pathologisch“ ist.

Die Holakratie wirft damit aber auch die berechtigte Frage auf, wie das Zuschneiden einer Rolle auf eine Person jemals etwas anderes sein konnte, als ein implizites Zugeständnis, dass die Organisation gegenüber den persönlichen Bedürfnissen eines Mitarbeiter problemlos in Geiselhaft genommen werden darf – egal ob es dem Ganzen dient, oder nur einem Einzelnen.

Die Möglichkeit, mehrere Rollen ausfüllen zu können und die Möglichkeit, jederzeit proaktiv sinnvolle (d.h. dem Zweck des Kreises dienende) Rollen vorschlagen zu können (via Governance), die dem eigenen persönlichen Fähigkeitsprofil entsprechen, geben dem Individuum durchaus Perspektiven jenseits des „ad personam“ Prinzips in der Holakratie. Die fortgeschrittenste Ebene der Praxis umfasst in meinen Augen ohnehin eine weitgehende Überlappung von Individuum und Rolle(n) in puncto Purpose-Resonanz und Skillset, bei der beide Seiten in einen symbiotischen Tanz eintauchen – statt dass das Individuum nur ein „Zahnrad“ in einer kalten „Maschine“ ist, die diesem ihre sterile Zweckrationalität aufzwingen will. Meisterschaft in der Holakratie fällt aber nicht vom Himmel, sondern bedarf tiefer Praxis. Einstweilen wird es meiner Ansicht nach immer solche reduktionistischen Interpretationen geben, die diese tiefere Intergration und Ganzheit zwischen Mensch und Organisation verfehlen.

Die Organisation als Lebewesen

Die Maschinenmetapher zieht nicht für mich, wenn ich an Holakratie denke – allem Gerede über „Betriebssysteme“ (selbst von Brian Robertson) zum Trotz. Letzere Metapher kann zwar bis zu einem gewissen Grad nützlich sein, aber hat auch ihre Schwächen. Ich denke, dass man statt an „Software“ eher an die „DNA“ eines lebendigen Wesens denken sollte. Ein Lebewesen ko-evolviert (oder „tetra-evolviert“, um es mit Ken Wilbers Begriffen zu sagen) zusammen mit seiner Umwelt. Die DNA einer Organisation und die DNA der Holakratie selber (ihre Verfassung) verändern sich kontinuierlich aufgrund der relativen Fitness für ihre ökologische Nische. Die Welt steht nicht still, also stehen weder die Rollen in der Holakratie, noch der Purpose der Organsation, noch die DNA der Holakratie selber (die Verfassung) jemals still. Es ist stattdessen ein „unendliches Spiel“ (James P.Carse). Als echtes „Lebewesen“ wird Holakratie daher nie so recht in ein konzeptuelles Kästchen passen, tut mir leid.

Holakratie leugnet zudem in keiner Weise die Existenz einer impliziten Organisationskultur. Brian Robertson beschreibt sogar in seinem Buch (S.201) die Existenz von vier Räumen, von denen im Prinzip nur zwei von der Holakratie auf explizite Weise bespielt werden: „Role Space“ und „Organization Space“. „Individual Space“ und „Tribe Space“ sind bisher jedochh bewusst von Regulierungsversuchen durch die Holakratie ausgespart worden:

„We’re not dismissing or limiting a culture of love and care by installing Holacracy – in fact, we are making the domain of human connection more sacred, because we are installing a system in which we no longer need to lean on our connections and relationships to be able to process organizational tensions. […] In this way, Holacracy creates a healthy separation of domains that are often fused in traditional organizations and sometimes even more so in progressive organizations.”[1]

In Version 5.0 der Verfassung wird es sogar Elemente geben, die es ermöglichen, zwischenmenschliche Vereinbarungen zwischen Mitarbeitern zu formalisieren, in dem Maße, wie es die beteiligten Parteien wünschen.

Führt Holakratie zum Formalisierungswahn?

Stefan Kühl schreibt in seinem Artikel:

„Der Ursprüngliche Grundgedanke bei der Verwendung des Konzeptes der Organisationskultur war, dass der Erfolg von Organisationen nicht von in ihren formalen, sondern auch von ihren informalen – organisationskulturellen – Strukturen abhängt. Von dieser […] Vorstellung lösen sich die Holakraten mit ihrem Anspruch, alle auch informellen Ziele, Rollen und Aufgaben in der organisationalen Steuerungssoftware formal abzubilden.

Ergebnis dieses holakratischen Ansatzes ist eine Hyperformalisierung der Organisation (siehe die Beobachtung starker Formalisierung im holakratischen Organisationsmodell zum Beispiel bei Altherr 2019, S. 420; Hasenzagl 2020, 186f.). Jegliche Verantwortungsübernahme wird in einer Rolle fixiert, alle Aufgaben schriftlich niedergelegt, sämtliche Diskussionsprozesse in elektronischen Akten festgehalten und jede Entscheidung in der für alle einsehbaren holakratischen Software erfasst. Erkennbar ist diese Hyperformalisierung an der detaillierten Festlegung der für die holakratische Struktur zentralen Rollen und Kreise. Die Beschreibung jeder einzelnen Rolle umfasst neben einem eher abstrakt gehaltenen Purpose in der Regel längere Aufzählungen von „Accountabilities“. In den Kreisen sind wiederum eine Vielzahl von unterschiedlichen Rollen zusammengefasst, sodass alleine die ausgedruckte Aufzählung der Accountabilities der verschiedenen Rollen eines Kreises in den von uns untersuchten Unternehmen über hundert Seiten ergeben.“

https://sozialtheoristen.de/2021/02/01/die-renaissance-des-maschinenmodells/#more-9195

Ich weiß nicht, welche holakratische Organisation Herr Kühl sich da als Beispiel angeschaut hat und welches Niveau der Praxis in dieser konkreten Organisation herrscht. Er scheint mir hier aber einer Übergeneralisierung zum Opfer zu fallen, befeuert durch seinen „Hyperformalisierungs“-Verifikationismus. Aus Holacracy-Coach Sicht erscheint mir das vermeintliche Praxisbeispiel als typisches Mißverständnis einer Organisation, die gerade mit Holakratie begonnen hat. Jede noch so kleine Arbeitsroutine wird in Form von „Accountabilities“, d.h. an einer Rolle explizierte Verantwortlichkeiten, ausbuchstabiert. Hierbei machen sich die Beteiligten nicht klar, dass sie selber als Rollenfüller im Prinzip nur eine Beschreibung des Purpose ihrer Rolle brauchen, um loszuarbeiten. Mehr braucht es zu Anfang nicht. (Fortgeschrittene holakratische Organisationen definieren daher manchmal nur einen Purpose an einer neuen Rolle und lassen das Feld mit den Accountabilities gänzlich blank.) Das Mißverständnis rührt aus der habituellen Fortführung der alten Autoritätsstruktur, in der man nichts tun darf, was nicht explizit erlaubt ist. Man versucht sich daher „Erlaubnis“ zu geben (die man qua Rollen-Purpose schon längst hat), indem man sich alle wiederkehrenden Handlungen schriftlich verbrieft und als lange Liste von Accountabilities an die eigene Rolle dranpappt.

Blutiger Anfängerfehler! Wir erinnern uns: in der Holakratie ist alles erlaubt, was nicht explizit verboten ist – nicht umgekehrt (s.o.)! Das Ausbuchstabieren von Accountabilities ist also genau in dem Maße redundant, wie es nicht spannungsbasiert durch die Prozessierung der Spannung anderer Rollen zustande gekommen ist. Ich selber weiß, was mein Job ist (der Purpose meiner Rolle reicht mir zur Orientierung und gibt mir ausreichend Befugnis, denn ich darf ihn frei selber interpretieren laut Verfassung). Doch andere Rollenfüller wollen bestimmte spezifische Dinge legitimerweise von mir erwarten können.

Wenn also eine Organisation in vorauseilendem Gehorsam unnötige Accountabilities definiert, so ist daran sicherlich eine Menge falsch. Doch diese „Hyperformalisierung“ der Holakratie selbst und nicht einem unzureichenden Verständnis der Holakratie in einem konkreten Einzelfall anzukreiden, schießt für mein Dafürhalten leider über das Ziel hinaus und versucht nur zu bestätigen, was man schon vorher an Vorurteilen an die Holakratie herangetragen hat. Also Vorsicht mit solchen intellektuellen, empirisch dünn belegten Schnellschüssen, geschätzter Herr Kühl.

Unterm Strich kann ich Menschen, die von außen auf die Holakratie schauen, und versuchen sich darauf einen Reim zu machen, nicht wirklich böse sein. Es ist ein komplexes Bild und wie heißt es so schön „you had to be there“ – manche Dinge brauchen auch die Innensicht, oder die aktive Teilnahme, um sie beurteilen zu können. Zumindest braucht es auch diese Perspektive und nicht nur den monologischen Blick auf ein totes Objekt („eine Maschine!“).

Nein. Holakratie ist lebendig. Wer sie lebt, fängt manchmal sogar an sie zu lieben. Das ist jetzt aber nicht mehr „wissenschaftlich“ und trotzdem Teil des Gesamtbildes.


[1] Brian Robertson, „Holacracy”, S. 200


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veröffentlicht am 07.02.2021

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Dennis Wittrock, M.A.

Dennis Wittrock, M.A.

Zertifizierter Holacracy® Coach, interner Holakratie Coach bei der Hypoport SE, Partner bei encode.org, einer holakratisch organisierten Beratungsfirma, die rechtliche, soziale und finanzielle Grundlagen für Selbstorganisation legt. Zuvor: Gründer und Co-Direktor der Integral European Conference

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