Um die Unternehmen des Hypoport Netzwerks bei der Einführung der Holakratie zu unterstützen, wurde der „Holakratie Exzellenz Kreis“ ins Leben gerufen, der einige Zeit später zum „hola::be Kreis“ umgetauft wurde.
Konzeptuell baut hola::be neben der Holakratie auf dem „Language of Spaces“ (LoS) Modell von Christiane Seuhs-Schoeller (Evolution at Work) auf. Das LoS-Framework hilft holakratischen Firmen dabei, eine Spannung anhand von vier Räumen zu differenzieren und in den angemessenen Räumen zu prozessieren. Unterschieden werden
- operationaler Raum – der Raum der Arbeit in der Organisation
- Governance Raum – oder Steuerungsraum in dem die Arbeit an der Organisation stattfindet
- Beziehungsraum – der Innenraum der Gemeinschaft und unserer zwischenmenschlichen Beziehungen
- individueller Raum – der psychische Innenraum des Individuums
Holakratie hilft, um organisationsbezogene Spannungen zu prozessieren, deckt aber nur den Kontext der Organisation (operationaler und Governance Raum, rechte Hälfte) ab und überlässt den Kontext der Menschen (individueller Raum und Beziehungsraum, linke Hälfte) sich selber, bzw. der Verantwortung der Mitarbeiter. Holakratie wird daher oftmals als „unmenschlich“ kritisiert – ungerechterweise, da es nicht beansprucht, Lösungen für diese Räume zu bieten. Dieser Anspruch wird jedoch regelmäßig von außen auf Holakratie projiziert, weshalb sich Menschen oftmals kritisch abwenden, sobald sie merken, dass diese Aspekte in Holakratie nicht genauer spezifiziert sind. Es ist lediglich ein Betriebssystem, das einer Organisation helfen soll, ihren Purpose auszudrücken – nicht weniger, aber auch nicht mehr.
Da Holakratie aber nicht ohne Rollenfüller, d.h. Menschen, auskommt, die der Organisation ihr Sensorium leihen und mit ihrer Energie die Rollen der Organisation zum Leben erwecken und ausfüllen, liegt es auf der Hand, dass jede Holakratie-Implementierung vom Scheitern bedroht ist, solange sie den Faktor Mensch einfach ignoriert oder ausblendet.
Menschen sollten sich wohl fühlen auf der Arbeit (individueller Raum) und in einer Gemeinschaft der Mitarbeiter miteinander harmonieren (Beziehungsraum) – oder in der Sprache der Hypoport-Prinzipien ausgedrückt: „Wir lernen und entwickeln uns bewusst weiter!“ (Prinzip 3) und „Wir arbeiten gemeinsam miteinander!“ (Prinzip 2).
Wenn es um nachhaltigen Erfolg geht, dann sind Mensch und Organisation am Ende zwei Seiten derselben Medaille. Beide haben ihre eigenen Entwicklungslinien, aber diese stehen in enger Korrelation miteinander. Der Name „hola::be“ trägt dieser Tatsache Rechnung. „Hola“ repräsentiert die Holakratie, während der Teil „be“, Englisch für „Sein“, auf die Menschen in der Gleichung eingeht. „Hola“ und „be“ sind verbunden in einer Polarität, welche durch die Doppelpunkte zwischen den beiden Polen symbolisiert wird. Der hola::be-Kreis hat daher den Purpose „Gesunde, bereichernde Beziehung zwischen lernendem Ich und holakratischer Organisation“. Der Anspruch ist also, in allen vier Räumen zu wirken und simultan beide Seiten der Polarität von Mensch und Organisation abzudecken und bei der Entwicklung zu unterstützen.
Auf Seiten der Organisationsentwicklung ist hola::be inspiriert durch Holakratie, auf Seiten der Persönlichkeitsentwicklung durch das Konzept der „Deliberately Developmental Organization“ (DDO) nach Robert Kegan und Lisa Lahey.[1] Eine DDO, d.h. eine Organisation die ihre Mitarbeiter bewusst bei der Persönlichkeitsentwicklung unterstützt, erzeugt eine Kultur mit entsprechenden Praktiken, die nicht nur den High-Potentials oder den Top-Führungskräften vorbehalten sind, sondern das Wachstum jedes einzelnen Mitarbeiters aktiv fördern.
Ein Beispiel einer solchen Praxis ist der „Immunity to Change“ (ITC) Prozess[2], ebenfalls von Kegan and Lahey, den wir als Kollegen im hola::be Kreis miteinander praktizieren, um die Hindernisse, die uns individuell im Kontext der Arbeit begegnen, als Anlässe zur Weiterentwicklung zu nutzen. Dabei identifiziert jeder sein persönliches Entwicklungsziel (basierend auf Feedback der Kollegen) und versucht dann mithilfe des ITC Prozesses zu identifizieren, wie er sich selber in der Erreichung seines Zieles sabotiert. Das daraus resultierende Verständnis des eigenen ‚psychischen Immunsystems‘ kann dabei helfen, falsche Grundannahmen aufzudecken und so mit Unterstützung der Kollegen die Entwicklungsblockade aus dem Weg zu räumen. Die Tatsache, dass sich alle im Kreis auf diese innere Arbeit einlassen, unterstreicht die Gleichheit und Augenhöhe der Kollegen untereinander. Gleichheit und Augenhöhe ist auch in den Regeln der Holakratie als Wert verankert. Arbeit am Menschen und Arbeit an der Organisation ergänzen sich.
[1] Siehe R. Kegan, L. Lahey: „An Everyone Culture – Becoming a Deliberately Developmental Organization”
[2] Siehe R. Kegan, L. Lahey: „Immunity to Change”
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