Wie du mehr Freiheit, Ganzheit und Autonomie auf der Arbeit leben kannst

Wie sieht ein integral informierter Ansatz der Selbstorganisation aus, der auf der bahnbrechenden Arbeit von Holacracy aufbaut und essenzielle Praktiken in vernachlässigten Dimensionen ergänzt? Lerne, wie Organisationen ihr System verteilter Führung synergistisch anreichern und das volle Potenzial von Selbstorganisation realisieren können.

Anmerkung: Dieser Text basiert auf einer Präsentation, die ich am 18.07.2025 auf dem Flow to Future Festival in Steyerberg gehalten habe.

Wenn im Folgenden von „integral“ oder „integraler Theorie“ die Rede ist, dann beziehe ich mich auf die Theorie von Ken Wilber, insbesondere sein Modell der vier Quadranten und der Entwicklungsebenen, die ich hier nur in Grundzügen erläutern werde. Ebenso setze ich beim Leser ein gewisses Grundverständnis von Holacracy als Methode der Selbstorganisation voraus und führe nur Kernkonzepte ein, da eine ausführliche Erläuterung dieser beiden Grundlagenkonzepte nicht das Ziel, sondern lediglich der Ausgangspunkt dieses Artikels ist.

(Wer mehr über integrale Theorie oder über Holacracy erfahren möchte, der kann z.B. die Ressourcen auf meiner Webseite dazu konsultieren.)

Wie könnte eine integrale(re) Form von Selbstorganisation aussehen und welche Bausteine gibt es dafür?

Vorweg: Es gibt nicht die eine perfekte Organisationsform, die für alle passt. Es gibt einfach zu viele Variablen, die auf eine Organisation einwirken, die verhindern, dass „One-Size-Fits-All” Ansätze für alle funktionieren. Ich habe mich im Rückblick auf meine bisherigen Erfahrungen mit Selbstorganisation gefragt, was sich aus meiner Sicht praktisch bewährt hat und wie man funktionierende Ansätze mit anderen Methoden und Praktiken ergänzen kann, damit das Ergebnis integral(er) wird.

Ich möchte euch dafür einige Praktiken für jeden Quadranten vorstellen. Ich habe ein paar „Gold-Star” Practices identifiziert und dazu jeweils einige Zusatz-Praktiken, die wünschenswert wären. Natürlich kann man immer mehr tun. Doch die Frage war: Was wäre aus meiner Sicht eine minimal hinreichende Form eine integralen Selbstorganisationspraxis?

Wenn ich im Folgenden eine Methode einem Quadranten zuordne, dann meine ich damit nicht, dass sie exklusiv dort einzuordnen ist, bzw. dass sie nur in diesem Quadranten wirkt. Natürlich hat jede Praxis begleitende Aspekte in jedem Quadranten. Ich meine damit eher den Quadranten, den diese Methode gewissermaßen als ‚Einflugschneise‘ benutzt.

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ES (Pl.) – System, äußerlich – kollektiv, Quadrant unten rechts

Wir beginnen mit Praktiken aus dem unteren rechten Quadranten. Im unteren rechten Quadranten gibt es neben Holacracy mehrere Optionen: Soziokratie, Loop-Approach, Living Organisations, Zellstrukturdesign, S3, das kollegial geführte Unternehmen, etc. Alle diese Ansätze sind als Alternativen in diesem Quadranten relevant.

Doch ich klammere sie für meine Betrachtung mal ein, denn aus meiner Sicht sind sie entweder Vorläufer von Holacracy (Soziokratie), oder inspiriert durch Holacracy (z.B. Loop, Living Organizations, S3) oder weniger klar definiert als Holacracy. Diese Sicht ist zugegebenermaßen durch meine jahrelange Tätigkeit als Holacracy Master Coach beeinflusst.

Holacracy

Ich beginne also mit Holacracy. Zum einen, weil ich diese Methode am besten kenne, zum anderen, weil sie ein ausgefeiltes Regel-Set hat das sie von den anderen Methoden unterscheidet – die Holacracy Verfassung. Weil Holacracy so zentral für mein Konzept integraler Selbstorganisation ist, werde ich ein bisschen mehr Raum darauf verwenden

Einige zentrale Vorteile von Selbstorganisation mit Holacracy

• Verbesserte Agilität und Reaktionsfähigkeit: Verteilung der Entscheidungsbefugnisse auf Rollen ermöglich schnellere und agiler Entscheidungsfindung
• Verstärktes Mitarbeiterengagement: Mehr Autonomie und Möglichkeiten, Entscheidungen zu treffen, was zu mehr Engagement und Zufriedenheit führt
• Größere Klarheit und Verantwortlichkeit: Durch das Rollenkonzept ist es leichter, Rollen und Verantwortlichkeiten zu klären und in der Organisation zu verteilen
• Mehr Flexibilität und Anpassungsfähigkeit: Der Fokus auf Rollen anstelle von starren Job-Titeln erlaubt es, Arbeit flexibler zuzuweisen und die Organisation anpassungsfähiger zu machen
• Differenzierung von Mensch und Organisation: erlaubt es, dass man sich mehr auf Rollenerwartungen stützen kann anstelle auf zwischenmenschliche Gefälligkeiten und “Vitamin B”, d.h. man muss nicht mehr seine Beziehungen missbrauchen, nur um die Arbeit der Organisation erledigt zu bekommen

Eine Verfassung für Selbstorganisation

1. Organisationsstruktur
2. Regeln der Zusammenarbeit
3. Tactical Meetings
4. Verteilte Befugnis
5. Governance Prozess

Artikel 1: Organisationsstruktur

Im ersten Artikel werden zentrale Konzepte der Arbeit mit Holacracy eingeführt und definiert: Spannungen, die Strukturelemente (Kreise, Rollen und Verantwortlichkeiten, etc.).

Spannungen als Treibstoff für Organisationen (Art.1)

Eine „Spannung“ wird in Holacracy definiert als der gefühlte Unterschied zwischen Ist- und Soll-Zustand. Wie bei einem Gummiband, das in die Länge gezogen wird – je größer der Abstand zwischen den beiden Polen, desto größer die Spannung. Obwohl wir gewöhnlich Negatives mit dem Wort „Spannung“ assoziieren, ist es in Holacracy neutral beschreibend gemeint. Eine Spannung ist nichts Schlechtes – eher im Gegenteil: ohne Spannungen gibt es keinen Antrieb. Komplett spannungsfreie Zustände sind z.B. Tiefschlaf oder Tod – also für Organisationen nicht anstrebenswert.

Holacracy hingegen versucht Spannungen, die Menschen in ihren Rollen fühlen, in bedeutsame Veränderung für die Organisation zu kanalisieren. Wer eine Rolle in Holacracy führt, der hat als „Rollen-Lead“ die Pflicht, zu versuchen, Spannungen für seine Rollen zu lösen. Holacracy ist also eine Art Betriebssystem für Organisationen, dass spannungsgetrieben funktioniert und Spannungen als Informationen interpretiert und als Treibstoff für notwendige Veränderung verwendet.

Holarchische Struktur (Art.1)

Artikel 1 beschreibt zudem die grundsätzliche Formsprache von Holacracy, die Grundbausteine einer holakratischen Organisation. Alles beginnt mit dem Purpose der Organisation, dem Sinn und Zweck. Dieser wird heruntergebrochen in Kreise und Rollen, die nötig sind, um diesen Sinn und Zweck lebendig zu machen. Daraus ergibt sich eine Holarchie von ineinander geschachtelten Kreisen und Rollen, die beliebig weiter nach unten skalierbar ist.

Die Struktur wird normalerweise in einer von allen Mitarbeitenden einsehbaren Software visualisiert, z.B. Holaspirit oder Glassfrog. Wichtig hierbei: Das ist keine Hierarchie von Personen, sondern eine Hierarchie der Arbeitsfunktionen.

Klare Rollen und Verantwortlichkeiten (Art.1)

Rollen sind ein Grundbaustein der holakratischen Organisation. Sie haben einen Sinn und Zweck (Purpose), der angebunden ist an den übergeordneten Sinn und Zweck ihres Kreises und zahlen auf diesen ein. Der Purpose sagt uns, wofür die Rolle generell da ist. Hier z.B. aus der Rolle „Blog Guru”, die ich mal bei Xpreneurs ausgeübt habe:

• „Blog-Content, welcher in Suchmaschinen gefunden wird, zum Nachdenken anregt und Nutzen für die Leser stiftet.“

Als Rollen-Lead bin ich befugt alles zu tun, was mir sinnvoll erscheint, um den Sinn und Zweck der Rolle zum Ausdruck zu bringen. In diesem Fall bedeutet das, dass ich mir die Themen selbst aussuchen und jederzeit Initiative ergreifen kann.

Eine Rolle kann zusätzlich bestimmte Verantwortlichkeiten haben – bestimmte Dinge, die man explizit von ihr erwarten kann, z.B. bei derselben Blog-Guru Rolle:

• Informative und inspirierende Inhalte für den Xpreneurs Blog verfassen
• Blog Einträge zur Erhöhung der organischen Suchmaschinen-Rankings gemäß den Vorgaben der Rolle Search Engine Charmer optimieren

Holacracy differenziert klar zwischen Mensch und Rolle. Mehrere Personen können dieselbe Rolle ausüben. Und: eine Person kann in Holacracy mehrere Rollen haben. Es gilt nicht mehr die Formel: ein Mensch = eine Stelle. Das gibt der Organisation viel mehr Flexibilität und gleichzeitig Klarheit, was man konkret von wem erwarten kann.

Artikel 2 – Regeln der Zusammenarbeit

Artikel 2 der Verfassung beschreibt grundlegende Regeln der Zusammenarbeit, die unabhängig von den spezifischen Rollen gelten, die man hat. Sozusagen meine Rechte und Pflichten in einem solchen System. Er gibt Antworten auf Fragen wie: Welche Transparenz können wir voneinander erwarten? Wie beeinflussen wir Priorisierungen? Was können wir voneinander anfragen?

So ist z.B. geregelt, dass man Auskunftspflicht zum Fortschritt jeglicher Arbeit hat, die man in seinen Rollen führt. Ferner muss ich in Holacracy jegliche Arbeit annehmen, die dem Sinn und Zweck, bzw. den Verantwortlichkeiten einer meiner Rollen dient. Ich darf zwar selbst priorisieren, wann ich sie erledige, aber es gibt auch Regeln darüber in welchen Fällen ich mich einer übergeordneten Priorisierung meiner Arbeit z.B. in Ausrichtung auf eine Strategie meines Kreises fügen muss. Die Regeln der Zusammenarbeit binden jeden – ganz gleich auf welcher Stufe der Holarchie sich die jeweilige Rolle befindet. So wird Arbeit auf Augenhöhe möglich.

Artikel 3  – Tactical Meetings

Kennst du Planking Meetings? Sollen die Meetingzeit verkürzen. Aber im Ernst: weil Meetings in vielen Organisationen ein großer Schmerzpunkt sind und oftmals nicht effizient ablaufen, gibt es bei Holacracy ein spezifisches Meetingformat zur Synchronisierung des Tagesgeschäftes eines Kreises, das in Artikel 3 im Detail beschrieben wird. Hier der Ablauf eines solchen Meetings, das von einem gewählten Prozessmoderator durchgeführt wird.

• Check-in Runde
• Checklisten-Durchsicht
• Kennzahlen-Durchsicht
• Projekt-Durchsicht
• Agendaerstellung (die Agenda wird aus aktuellen Spannungen erstellt)
• Spannungen verarbeiten (nur eine zur Zeit, nacheinander)
• Abschlussrunde

Die Ergebnisse in Form von nächsten Schritten und Projekten für die passenden Rollen werden vom gewählten Sekretär des Kreises für alle festgehalten. Eine Besonderheit dieses Formats im Kontext von Holacracy ist, dass man sich im Meeting auf die Rollen und Erwartungen stützt, die man gemeinsam in den Governance-Aufzeichnungen festgelegt hat. Das erleichtert die Zuordnung von Arbeit drastisch. Meine Erfahrung mit Tacticals ist: Wenn man so ein Meeting mal erlebt hat, dann möchte man nicht wieder zurück zum alten Meeting-Chaos. Super effizient.

Artikel 4  –  Verteilte Befugnis

Dieser Artikel regelt die Grenzen der Entscheidungsbefugnis. Du hast in Holacracy die Befugnis alles zu tun, von dem du glaubst, dass es deiner Rolle dient, solange du dabei keine Regel der Verfassung verletzt. Oder anders gesagt: Alles ist erlaubt, was nicht explizit verboten ist. Das ist eine radikale Umkehr des wesentlich verbreiteteren Prinzips „Alles ist verboten, was nicht explizit erlaubt ist“.

Doch Freiheit ohne Grenzen führt zu Verunsicherung. Wenn ich in einem holakratischen System grundsätzlich zwar radikal mehr tun darf, jedoch nicht einschätzen kann, wo diese Freiheit endet, dann kann das zu lähmender Inaktivität führen oder zu dem Versuch, sich doch wieder bei denen, die als Autoritätspersonen wahrgenommen werden, Erlaubnis oder Zustimmung abzuholen, bevor man eigenständig agiert.

Daher sind alle Handlungen oder Bereiche, die verboten sind oder die die Zustimmung Dritter erfordern, explizit in schriftlicher Form ausgewiesen. Die Governance Elemente Domänen und Richtlinien funktionieren dabei wie Zäune, die die eingeschränkten Bereiche umhegen. Wenn man sich also unsicher ist, dann kann man in den Governance-Aufzeichnungen und in der Verfassung nachschauen. Falls da nix steht, was dagegenspricht, darf man zurecht annehmen, dass es erlaubt ist. Befreiung durch Begrenzung!

Art. 5 – Governance Prozess

Wenn man die Struktur der Kreise, Rollen und Verantwortlichkeiten einmal festgelegt hat, dann muss man sie auch hin und wieder aktualisieren, damit sie weiterhin aktuell und relevant bleiben. Denn die Welt dreht sich weiter und neue Spannungen brauchen manchmal strukturelle Anpassungen der Organisation, z.B. neue Rollen oder Verantwortlichkeiten.

Diese Arbeit geschieht im Governance Prozess, bzw. in spezifischen Governance Meetings, welche dieser Verfassung-Artikel definiert. Neben der Arbeit inder Organisation (Tactical) gibt es also auch die Arbeit ander Organisation (Governance).

Auch dieser Meetingprozess wird von einem gewählten Moderator geleitet und einem gewählten Sekretär aufgezeichnet. Wer Spannungen hat, der kann Vorschläge einbringen, die den folgenden Governance-Prozess durchlaufen, der von soziokratischen Methoden inspiriert worden ist.

Ablauf der integrativen Entscheidungsfindung (für Strukturänderungen):

• Vorschlag vorstellen
• Verständnisfragen klären
• Reaktionsrunde
• Gelegenheit zur Klärung
• Einwandrunde (Sicherheitsprüfung des Vorschlags)
• Integration (falls notwendig)

Eine Besonderheit von Holacracy gegenüber Soziokratie: Was als Einwand gilt, wird von der Verfassung definiert und mithilfe ausgeklügelter Testfragen geprüft. Das erzwingt bei der Argumentation eine Differenzierung zwischen Mensch und Rolle. Persönliche Vorlieben sind uninteressant – es zählt für die Veränderung der Struktur nur, ob die Spannung aus einer Rolle der Organisation stammt.

Kritik an Holacracy

2023 erschienen zwei Bücher des bekannten Organisations-Soziologen Stefan Kühl mit Forschungen über Holacracy. Sie warfen ein Schlaglicht auf mögliche Nebeneffekte und ungewollte Folgen holakratischer Praxis. Schlagworte sind dabei z.B. „Formalitätsruinen”, „Hyperformalisierung”, „Role over Soul”, „Dienst nach Vorschrift”, „Erosion der holakratischen Meetings” und „Schattenorganisation”.

Die Forschung ist durchaus wertvoll, um einige der Schwächen von Holacracy besser zu verstehen. Allerdings war Kühls Holacracy Darstellung so eklatant unausgewogen, dass es am Ende erschien, als hätte Holacracy nur Nachteile und kaum Vorteile. Man fragte sich als Leser: wenn es so furchtbar ist, warum schwören einige Organisationen darauf? Sind die blöd? Letztlich war es eine komplette Demontage, die aus meiner Sicht die Fassade wissenschaftlicher Seriosität nur mit Mühe aufrechterhalten kann.

Das Modell der vier Räume / Language of Spaces

Die Kritik von Kühl hebt Lücken, bzw. Schwachstellen von Holacracy hervor. Das Modell der vier Räume oder auch Language of Spaces (hier in einer Darstellung nach Christiane Seuhs-Schöller), welches auf den vier Quadranten basiert, macht ebenfalls deutlich warum Holacracy nicht die Lösung für alles ist, bzw. sein will.

Eine beliebige Spannung hat oftmals nicht nur Anteile im operativen Raum der Rolle (oben rechts) oder im Governance Raum der Struktur (unten rechts). Beides zusammengenommen ist der Kontext der Organisation.

Aber was ist mit den Menschen? Holacracy schweigt sich darüber aus, bzw. überlässt das jeder Organisation, sich selbst passende Strukturen für die linke Seite, den Kontext der Menschen, zu definieren.

Newsflash: Das Modell ist gar nicht angetreten, um alle diese Räume zu bespielen. Doch in unserer Tendenz zur begeisterten Übergeneralisierung von Modellen sind wir dann schnell enttäuscht, wenn sie nicht alles auf einmal lösen.

Da braucht es also gänzlich andere Praktiken zur Ergänzung. Genau das ist ja das Programm einer integrale(re)n Selbstorganisation, das ich in diesem Artikel vorstellen möchte.

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WIR – Kultur, innerlich – kollektiv, Quadrant unten links

Schauen wir uns nun an, welche ergänzenden Praktiken es für den unteren linken Quadranten gibt

For-Purpose Enterprise

Holacracy differenziert wie bereits erwähnt zwischen Rollen und Menschen („role vs. soul“) und gibt den Rollen eine klare Heimat. Aber was ist mit den Menschen? Das war eine ungeklärte Spannung für Tom Thomison, dem Mitgründer von HolacracyOne, die ihn dazu veranlasste, mit dem seiner Spin-Off Firma encode.ogr nach einer umfassenderen Lösung zu suchen. Für die Menschen brauchte es seiner Ansicht nach einen eigenen Container – den Association Space – mit eigenen Regeln.

Er realisierte außerdem, dass wir mit Holacracy zwar formal die Manager abgeschafft hatten, dass es aber immer noch eine Zweiklassengesellschaft gab – nämlich zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern. Es wurde klar, dass es auch einer Veränderung des rechtlichen Containers bedurfte, um diese Spaltung grundlegend anzugehen.

Das Startup encode.org entwickelte daraufhin durch Eigenexperimente die sozialen, rechtlichen und finanziellen Templates und Vorlagen, um den durch Holacracy begonnenen „Powershift“ auch auf den anderen Ebenen durchzuführen. Das Ergebnis ist das For-Purpose Enterprise (FPE) Modell, welches die Container von Organisation, Company und Association mit dazu passenden Regeln vereint.

Die exemplarischen Regelungen für den finanziellen Bereich finden sich im Company-Container im Operating Agreement. Es macht alle Mitarbeitenden rechtlich gesehen zu Miteigentümern und zu „Managern“ im Rahmen eines modifizierten LLC Konstrukts, welches eng mit der Holacracy Verfassung und den darin definierten Rollen verwoben ist.

Der Purpose-Agent im Zentrum ist Teilnehmer in allen drei Containern. Es ist der Versuch, die Arbeit mit Holacracy (Organisation Space) auf eine ganzheitlichere Grundlage zu stellen. Im Association Space Dokument, das jeder bei Eintritt bei encode.org unterzeichnet hat, war z.B. vereinbart, dass man sich auf soziale Experimente einlässt und dass man persönliches Feedback entgegennimmt, unter welchen Bedingungen das geschieht, etc.

Es ging also darum, einen minimalistisch definierten Rahmen für die kulturellen Erwartungen an die Menschen als Menschen (und nicht an die Menschen als Rollenträger der Organisation) zu umreißen. Das sind die Beiträge des FPE für den Kultur-Quadranten (unten links).

Mehr Hintergrundinformationen dazu findet man in dem Buch „For Purpose. Ein neues Betriebssystem für Unternehmen“ von Jo Aschenbrenner.

Quellentheorie / Quellenprinzipien (P. Koenig)

Eine weitere, wichtige theoretische Linse, die aus meiner Sicht viel Licht auf die Dynamiken im unteren linken Quadranten werfen kann, ist die Quellentheorie.

Sie basiert auf einer Theorie, die der Organisationsberater Peter Koenig ab den 80er Jahren entwickelt hat und die jeweils von Stefan Merckelbach und von Tom Nixon aufgegriffen und in Büchern ausformuliert wurde.

In seinen Forschungen darüber, was Projekte erfolgreicht macht, stieß Koenig auf bestimmte Konstanten, die er zu allgemeinen Prinzipien verdichtet hat – den Quellenprinzipien. Hier eine Kurzfassung der wichtigsten Punkte:

Die „Quelle“ ist die Person, die aus freiem Willen eine Initiative startet („Quellenperson“). Sie empfängt Ideen, macht sich zur deren Verwalter und handelt daraus mit Intuition, Mut, Verantwortung und der Bereitschaft, Risiken einzugehen.

Die Quelle lebt drei Rollen:

• Unternehmer (Initiativen ergreifen, Risiken eingehen)
• Leader (nächste Schritte ermitteln und klar kommunizieren)
• Hüter (Vision hüten bzw. anpassen und Werte schützen)

Die Quellenperson zieht als globale Quelle neue Mitglieder an, macht sie zum passenden Zeitpunkt zu spezifischen Quellen mit klaren Zuständigkeiten, und erinnert sie an die Vision und Werte der globalen Quelle.

In der Quellentheorie gilt das Äquivalenzprinzip: Alle Beteiligten haben das gleiche Recht, ihre Sichtweise einzubringen – unabhängig von Rolle, Status oder Position.

Ferner gilt das Primatprinzip: Die globale Quelle trägt die höchste Verantwortung für die Ausrichtung des Projekts und bleibt letzte Entscheidungsinstanz im Sinne der Vision und Werte.

Die Quelle bleibt verantwortlich, bis sie ihre Rolle bewusst, aus freiem Willen und auf eine angemessen formale Art überträgt.

Quellentheorie in Verbindung Holacracy

Das erste Mal, als ich die Quellentheorie gehört habe ist mit direkt eine interessante Parallelität zu Holacracy aufgefallen. Die Globale Quelle ist die Person, die die Vision empfängt und die Organisation ins Leben ruft. Als Quellenperson zieht sie andere Menschen an, die an dem Projekt mitwirken wollen und macht sie zu spezifischen Quellen. Spezifische Quellen empfangen also einen Teilbereich des übergeordneten Sinn und Zwecks von der Globalen Quelle und bekommen die Verantwortung dafür übertragen. Von da an empfangen die spezifischen Quellen selbst Informationen über die nächsten Schritte und was für ihren Bereich zu tun ist.

In Holacracy hält der äußerste Kreis den Purpose der Organisation, wie er im Ankerkreis definiert worden ist. Teile dieses Sinn und Zwecks werden dann an Rollen bzw. Sub-Kreise übertragen, die dann die Befugnis haben, über diese Bereiche zu entscheiden.

Wenn man das nebeneinander legt, dann zeigt sich hier eine bemerkenswerte Parallelität von innerlicher und äußerlicher Holarchie.

Interessant wird es nun, wenn jemand zwar eine Rolle übertragen bekommt, aber nicht die spezifische Quelle erhält. Oder, wenn jemand Intuitionen erhält, was zu tun ist, weil er die spezifische Quelle ist, aber keine formale Rolle dazu hat. Mit anderen Worten: immer dann, wenn es eine fehlende Passung von innerlicher und äußerlicher Ordnung gibt.

Weitere Praktiken und Modelle für den unteren linken Quadranten (Kultur)

Association Walk: Ein weiteres nützliches Format, das ich im Kontext von Xpreneurs kennengelernt habe ist der Association Walk (ca 1 Stunde). Er ist besonders geeignet für remote Teams, die sich sonst vielleicht nicht viel Bewegung haben und lange vor dem Rechner sitzen. Alle gehen für einen kollektiven, Spaziergang vor die Tür und nehmen einander via Smartphone-Konferenz (z.B. via Signal) im Ohr mit.  Nach einer kurzen Check-in Runde geht es darum mögliche Gesprächsthemen als Agendapunkte zu identifizieren. Oft ist der Arbeitskontext der Anstoß dafür – aber in diesem Raum sind wir zuerst Menschen, nicht Rollen. Hier gelten also andere Regeln. Hier kann man z.B. Irritationen ansprechen oder auch persönliche Neugierden erkunden. Eine Person moderiert den Prozess und man endet mit einer Check-Out Runde.

In diesem Quadranten gibt es wahrlich keinen Mangel an Methoden. Geeignet sind alle z.B.  Formate und Methoden, die auf gelebten GFK-Prinzipien basieren:

• Gewaltfreie Kommunikation (GFK) nach Marshall Rosenberg
• Clear-the-Air Meetings (dwarfs & Giants)
• DDOs – Deliberately Developmental Organizations (Robert Kegan)
• Beziehungsvereinbarungen (Holacracy)
• Kulturelle Events
• etc…

Ob Clear the Air, GFK oder Association Walk – es braucht einen Raum in dem Menschen auf Augenhöhe Spannungen miteinander lösen können. Wenn wir dank rollenbasierter Arbeit die Räume nicht länger vermischen und zwischenmenschliche Themen konsequent aus den üblichen Arbeitsmeetings auslagern, dann braucht es dafür eine passende Heimat im unteren linken Quadranten.

Wichtig ist, dass dieser Raum nicht nach den Regeln der Organisation (z.B. Holacracy Verfassung), sondern nach den Regeln funktioniert, die sich die Gemeinschaft von Menschen, die zusammenarbeiten, idealerweise bewusst selbst gegeben hat (siehe z.B. das Association Agreement nach encode.org).

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ICH – Psyche, innerlich – individuell, Quadrant oben links

Kommen wir nun zum oberen linken Quadranten, der Innerlichkeit des Individuums. Diese Sicht kann man nun auf die Gründerperson, bzw. Quellenperson der Organisation anwenden, oder auf die Mitarbeitenden.

Erwachsenenentwicklungsmodelle

Wenn man Anwendungen integraler Ideen auf bestimmte Felder konzipiert, dann darf das Element der Entwicklungsebenen in der Regel nicht fehlen. So auch hier nicht. Doch ich würde stark davon abraten solche Modelle explizit zu verwenden oder zu versuchen, sie allen Mitgliedern einer Organisation „beizubringen” – ein Vorgehen, das man als „vulgär-integral“ bezeichnen könnte. Es macht wesentlich mehr Sinn, sie implizit zu nutzen als Coach oder Berater, der Organisationen dabei hilft, die Selbstorganisation einführen wollen.

Meiner Einschätzung nach sollte die Quelle oder der Sponsor der Selbstorganisation mindestens eine grüne Ebene der Entwicklung mitbringen, besser noch eine integrale Ebene. Da stimme ich mit Frederic Lalouxs Meinung überein.

Wenn diese Voraussetzungen nicht gegeben sind, dann macht es aus meiner Sicht wenig Sinn, sich an Selbstorganisation zu versuchen, weil sie wahrscheinlich früher oder später wieder einkassiert werden wird, sobald es irgendwie rumpelt oder die Transformation schwierig ist. Dann wird oftmals die Uhr zurückgedreht und wieder klassisches Management eingesetzt.

Ich sage wohlgemerkt nicht, dass jede Person in der Organisation diese Ebene erreicht haben muss – sehr wohl aber die Person, die die Transformation anstiftet und beschützt – die Quelle muss ihre schützende Hand darüber halten.

Holacracy ist eine soziale Technologie, die von einer integralen Ebene entwickelt wurde, die aber auch andere Ebenen mit Gewinn nutzen können. Aber dafür muss sie Wurzeln schlagen können. Das kann letztlich nur eine integral entwickelte Quellenperson sicherstellen.

Responsibility Process (C. Avery)

Ein individuell innerlicher Prozess, der aus meiner Sicht gut mit dem selbstverantwortlichen Ethos von Holacracy zusammenpasst, ist der Responsibility Process nach Christopher Avery.

Rollenübernahme bedeutet in Holacracy auch Übernahme von Verantwortung für den Purpose einer Rolle. Doch wirklich Verantwortung für seine Arbeit übernehmen hat nicht jeder gelernt und viele Organisationen oder auch die Schule erziehen Menschen oft zu anderen Mustern. Daher lohnt sich eine eigene Praxis in diesem Bereich.

Der Responsibility Process unterstützt einen individuell dabei, darüber zu reflektieren, wo man gerade auf dem Weg hin zu wahrer Verantwortung steckengeblieben ist. Die typischen Stationen dorthin sind Ausweichen durch Leugnen, einen Schuldigen zu suchen, sich zu rechtfertigen, sich zu schämen, manchmal komplettes Aufgeben, Handeln aus dem Gefühl der Verpflichtung, bis hin zu echter Übernahme von Verantwortung.

Die Reflektion mithilfe des Prozesses macht die inneren Abwehrmuster und Ausflüchte bewusst, so dass man mit etwas Übung schneller aus seiner Opferhaltung hin zu wahrer Verantwortung kommt.

Avery betont drei Schlüssel für den Erfolg der Methode:

• Absicht: Man muss die echte Intention haben, sich auf die Schliche zu kommen
• Aufmerksamkeit: Man muss aufmerksam, bzw. achtsam in Bezug auf seine innere Haltung werden
• Sich stellen: Man muss sich bei der inneren Erforschung auch unangenehmen Tatsachen stellen und nicht innerlich vor ihn weglaufen

Wichtig: es ist ein Modell zur Anwendung auf sich selbst. Wenn man ungefragt andere damit belehren geht, dann besteht die Gefahr, dass man selbst im „Beschuldigen“ Modus feststeckt!

Weitere Praktiken und Modelle für den oberen linken Quadranten

Natürlich kann man in jedem Quadranten eine Unzahl von Praktiken finden, so auch hier.

Trotzdem hier mal eine Auswahl von weiteren Empfehlungen für Organisationen, die mit Selbstorganisation arbeiten wollen.

• Tim Kelley stellt in True Purpose eine robuste Methodologie vor, wie man seinen individuellen Purpose klarer fassen kann. Sie ist auch für den Purpose einer Organisation anwendbar.
• Robert Kegan hat mit Immunity to Change (ITC) einen systematischen Prozess entwickelt, wie man sein ‚psychisches Immunsystem‘ entschlüsseln lernen kann, welches oftmals Veränderungsvorhaben einen Strich durch die Rechnung macht.
• Quellenprinzipien sind nicht nur unten links (Kultur), sondern auch oben links (Psyche) relevant. Im Englischsprachigen Raum hat auch Tom Nixon ein Buch über die Quellenarbeit von Peter Koenig geschrieben.
• Language of Spaces von Christiane Seuhs-Schöller unterstützt das Individuum beim Sortieren von Spannungen und beantwortet die Frage „Welchen Anteil der Spannung kann ich im welche Quadranten wie lösen?“

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ES (Sg.) – Verhalten, äußerlich – individuell, Quadrant oben rechts

Last, but not Least, der obere, rechte Quadrant – das Verhalten des Individuums.

Getting Things Done – GTD (D. Allen)

Basis für eine gelingende kollektive Selbstorganisation (Holacracy) ist eine solide individuelle Praxis der Selbstorganisation. Aus diesem Grund sind wichtige Prinzipien der GTD-Methode von David Allen als Regeln in die Holacracy Verfassung eingeflossen, so z.B. die definitorische Unterscheidung von „Projekten“ (= Ergebnisse, die zu erreichen sind, welche mehr als einen nächsten physischen Schritt erfordern) und „nächsten Schritten“.

GTD ist aber vor allem eine Blaupause für das was Allen ein „verlässliches System“ nennt. Frage: Merkst du dir alle deine Termine in deinem Kopf? Nein? Du schreibst sie in einen Kalender, wie jeder normale Mensch? Dann benutzt auch du ein verlässliches System – nämlich einen Kalender.

Doch wie steht es mit all den Dingen, die du zu tun hast? Versuchst du alle deine Projekte und deine nächsten Schritte in deinem Kopf zu jonglieren oder erfasst du sie sauber außerhalb davon auf separaten Listen? Falls nicht, dann hast du hier kein verlässliches System und würdest auch den Anforderungen der Holacracy-Verfassung nicht entsprechen.

David Allen unterscheidet die folgenden Schritte, um einen guten Workflow für individuelle Selbstorganisation zu erstellen:

• Sammeln: alles „Zeug“ aus allen möglichen Kanälen erfassen)
• Verarbeiten: entscheiden, was was ist (Projekt, nächster Schritt, wegheften, Müll…)
• Organisieren: Listen von Projekten und nächsten Schritten nach Kontext ordnen
• Durchsehen: wöchentliche Review (mind.) um das System ‚frisch‘ zu halten
• Tun: die vordefinierte Arbeit erledigen

Ziel der GTD-Methodologie ist ein wasserdichtes System, das dir entspannte Produktivität und dynamische Priorisierung von Arbeit ermöglicht

Persönliche Produktivität (C. Newport)

Ein weiterer, spannender Autor in diesem Gebiet der individuellen Produktivität ist Cal Newport.

Hier zwei seiner Bücher die empfehlenswert sind.

• In „Deep Work” teil er seine Ideen darüber wie man Ablenkungen reduzieren und mehr Fokus entwickeln kann
• In „Slow Productivity” macht er eine Case für einen langsameren, aber dafür gehaltvolleren Arbeitsrythmus – anstelle von gestresster Busy-ness, die immer noch als Anzeichen von produktiver Arbeit missverstanden wird.

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Zusammenfassung

Voraussetzungen für Integrale Selbstorganisation (ISO)

In dieser Übersicht habe ich mal versucht zusammenzufassen, welche Minimal-Voraussetzungen ich in jedem Quadranten sehe, die es braucht, damit Selbstorganisation erfolgreich wird.

Mögliche Praktiken und Modelle

Hier nun das komplette Bild mit den komplementären Praktiken, die aus meiner Sicht Selbstorganisation integraler machen.

Hinweis: Einige der zusätzlichen Praktiken, die außer Holacracy sonst noch im unteren rechten Quadranten genannt werden, habe ich aus Platzgründen aus der Diskussion im Rahmen dieses Artikels bewusst ausgeklammert. Trotzdem können sie relevante Ergänzungen für diesen Bereich darstellen.

Integrale(re) Selbstorganisation – ISO

Was es aus meiner Sicht für eine integrale(re) Selbstorganisation, ISO, braucht ist folgendes:

• Ein System der Selbstorganisation mit explizitem Regelwerk, welches Rolle und Mensch differenziert (z.B. die Holacracy-Verfassung)
• Quellenperson bzw. Sponsor muss eine gewisse Mindestreife mitbringen (mind. postmodern / pluralistisch / grün)
• Quelle bzw. Sponsor muss rechtliche Befugnisse zur Umsetzung haben (Gründer, GF, CEO, Vorstand…)
• Eine Kultur des Vertrauens und der psychologischen Sicherheit, die von der Quellenperson vorgelebt und bewahrt wird
• Individuen, die konfliktfähig und offen für Entwicklung sind
• Individuen, die ein verlässliches System individueller Selbstorganisation (z.B. GTD) pflegen
• Eine gute Begleitung durch kompetente Coaches & viel Training
• Mut, Demut und Geduld!

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Hast du Fragen zu den Methoden oder suchst du Unterstützung bei der Einführung einer ISO in deiner Organisation? Melde gerne direkt bei mir.