„Wenn aber ein Mensch lediglich auf fremde Forderungen und Anweisungen handelt, so mögen wir bewundern, was er tut, aber wir verachten, was er ist.“

– Wilhelm von Humboldt

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Kontext

Meine anderen Kommentare zu Artikeln der Forschungsgruppe

• „Holacracy ist keine Maschine“ zu Stefan Kühls Artikel „Die Renaissance des Maschinenmodells“
• Kommentar zu Adrian Strothottes Artikel “Mit Holacracy zur Purpose Driven Organization? Über die Grenzen eines Organisationsmodells“

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Dieses Mal geht es um den Artikel „Von Wissenden und Entscheidern – Über das Verhältnis von Verantwortung und Verantwortlichkeit in der Holakratie“ von Robin Sturhahn, erschienen am 26. Februar 2021. Ich empfehle wieder zuerst den Original-Artikel für sich alleine zu lesen. Auch hier geht es mir wieder darum, die impliziten Missverständnisse aus der Innen-Sicht eines Praktizierenden zu kommentieren, um ein mögliches Korrektiv anzubieten. Wie zuvor werde ich mich wieder am Wortlaut des Originals orientieren, einige relevante Passagen zitieren und kommentieren.

In der Holakratie ist die Divergenz von Verantwortung und Verantwortlichkeit geringer. Handlungen und Aufgabenbereiche sind durch die hohe Transparenz genauer einsehbar und lassen sich leichter einer Person zurechnen. Es gibt zwar einen Konsens, der in Meetings geschaffen wird und die Mitglieder in ihren Entscheidungen absichert, jedoch ist die Schaffung dieses Konsenses ein relativ aufwändiger Prozess. Dabei kommt es auf die Risikobereitschaft der Individuen an, zu widersprechen und einen besseren Vorschlag zu liefern.

Der Autor gibt dem Leser leider keine Definition der Kernbegriffe von „Verantwortung“ und „Verantwortlichkeit“ an die Hand. Ein implizites Verständnis dieser Konzepte wird vorausgesetzt. Dadurch wird der Text im weiteren Verlauf (zumindest für mich) leider unscharf.

Die höhere Transparenz der Holakratie gerät in der Lesart des Verfassers dem Mitarbeiter zum Nachteil: durch leichtere Zurechenbarkeit kann er leichter für Fehler ‚haftbar‘ gemacht werden. Besser ist es, wenn es diffuser ist und man die Verantwortung (ich interpretiere das mal als die Schuld für eine Fehlentscheidung) auf den Vorgesetzten abwälzen kann, wie in der klassischen Struktur.

In Meetings wird zudem kein „Konsens“ geschaffen. Holakratie kommt gänzlich ohne Konsens aus – es sei denn, ein Rolleninhaber wünscht sich einen Konsens seiner Kollegen, bevor er seine Entscheidung aus seiner Rolle trifft. Doch selbst diese Entscheidung (einen Konsens zur Bedingung für seine Entscheidung zu machen) trifft er faktisch autonom für seine Rolle (und darf die erzielte Konsensmeinung, welche im Grunde nur zusätzliche Daten zum Treffen seiner Entscheidung darstellt, auch jederzeit wieder verwerfen und außerhalb davon handeln).

Was der Autor wahrscheinlich meint, ist, dass in Governance-Meetings Änderungen der Formalstruktur eines Konsents, d.h. der Abwesenheit von Einwänden, bedürfen. Doch selbst das ist unscharf, denn die Entscheidungsschwelle für Governance ist technisch gesehen weder „Konsens“, noch „Konsent“ (wie in der Soziokratie), sondern „integrative Entscheidungsfindung“ (mit spezifischen, distinkten Prozess-Regeln). Das könnten Verständnisnuancen sein, die relevant sind, wenn man diese Art von Forschung betreiben will.

Er schreibt, „jedoch ist die Schaffung dieses Konsenses ein relativ aufwändiger Prozess“. Dieser „Konsens“ (es ist keiner, s.o.) wird nur für bestimmte Fragen verwendet: wie sollen die formalen Erwartungen an eine Rolle aussehen (Governance)? Sobald diese Rollen definiert und mit Menschen besetzt worden sind, haben die Rolleninhaber die volle Befugnis, jegliche Entscheidung für ihre Rollen zu treffen, solange sie die Einschränkungen der Verfassung und der eigenen Governance Aufzeichnungen (insbesondere Richtlinien und Domänen) beachten. In definierten Ausnahmefällen dürfen sie unter bestimmten Bedingungen sogar die Regeln der Verfassung selbst brechen (Holakratie Verfassung v4.1, §4.3. Individual Action). Dadurch bleibt die Holakratie maximal pragmatisch im Alltagsgeschäft. Falls der Autor (oder die beobachtete holakratische Organisation) also unter dem Eindruck steht, dass Entscheidungen in der Holakratie, die die Erledigung des operativen Geschäftes betreffen, eines aufwändigen Konsens-Prozesses und Meetings bedürfen, so ist diese Auffassung komplett falsch.

Schnittstellen zur nicht-holakratischen Umwelt

Wenn das System mit anderen Systemen in der Umwelt zu tun hat, dann sind diese eine hierarchische Verantwortlichkeitsverteilung gewohnt. Um Fehler zurechnen zu können, brauchen andere Organisationen in der Umwelt eine Geschäftsführung, denen sie die Verantwortlichkeit zurechnen können. Außenstellen möchten deshalb die Personen kontaktieren, die sie bereits kennen, weil sie ihnen eher vertrauen. Diese Art von persönlicher Interaktion ist in sozialen Systemen üblich, Systemvertrauen wird durch ein persönliches Vertrauen ersetzt. Manager müssen nicht mehr dem System als ganzem vertrauen, sondern wenden sich an spezifische Mitglieder, um genauere Informationen zu erhalten.

Ein Muster, mit dem holakratische Organisationen oft auf solche Erwartungen anderer Organisationen reagieren, ist, dass sie Rollen mit hochtrabenden Titeln für Kunden schaffen, damit der Kunde das Gefühl hat, dass er mit der richtigen Hierarchieebene im Kontakt ist. Intern haben solche „Schau-Rollen“ jedoch keine erweiterten Befugnisse gegenüber den anderen Rollen und es wird verstanden, dass sie lediglich eine Antwort auf ein Kundenbedürfnis sind und keine Rückkehr zu klassischen Jobtiteln und alten Weisungsbefugnissen bedeuten.

Dadurch übernehmen Mitglieder der ehemaligen Geschäftsführung in der neuen Organisationsform einen informalen Sonderstatus. Aber auch die Rollen, die im Tagesgeschäft aktiv sind, also durch Expertise direkt mit den Kunden zusammenarbeiten, haben im Vergleich zu den anderen einen Informationsüberschuss und können dementsprechend strategische Aufgaben übernehmen. Teile der vorholakratischen Kommunikationswege bleiben bestehen. Mitglieder, die diesen Sonderstatus innehaben, haben mehr relevante Informationen als Entscheidungsgrundlage zur Verfügung.

Ob nun Holakratie gespielt wird, oder etwas anderes: es wird immer Mitarbeiter geben, die in bestimmten Bereichen naturgemäß einen Informationsvorsprung gegenüber anderen Mitarbeitern haben und die daher von den Kunden als bevorzugte Ansprechpartner gesehen werden.

Ohne die relevanten Informationen, die nicht in Glassfrog abgebildet werden (Meinungen der Aktionäre, Kunden, Erfahrung etc.) fällt es einem Mitglied wiederum schwerer, Entscheidungen zu treffen. Theoretisch könnte es diese Verantwortung übernehmen, doch das Risiko, hinterher die Verantwortlichkeit tragen zu müssen, ist für viele zu hoch.

Das Holakratie Software-Tool „Glassfrog“ soll nur die Struktur der formalen Erwartungen (die Governance Aufzeichnungen), sowie die wichtigsten operativen Details erfassen (Projekte, Aktionen, Kennzahlen, Checklisten), mehr nicht. Der Anspruch ist nicht, die gesamte Information, bzw. das gesamte Wissen der Organisation in einer einzigen Software zu managen. Abgesehen davon, dass es technisch unmöglich ist, implizites „know-how“ zu explizieren, wäre ein solcher Anspruch komplette Hybris. Daher ist das auch nicht das Ziel in der Holakratie.

Sinnigerweise werde ich z.B. keine folgenreichen Entscheidungen in Bezug auf einen bestimmten Kunden treffen, wenn der Kollege aus seiner Rolle heraus das größere Kontext- und Detailwissen über diesen Kunden hat. Natürlich würde ich mich zunächst dazu mit meinem Kollegen abstimmen. Das ist aber einigermaßen trivial und hat nichts mit Holakratie im Besonderen zu tun, sondern wäre auch in klassischen Organisationen sinnvolles Verhalten. Der Bezug zum Holakratie-Software-Tool scheint mir hier willkürlich und bringt keinerlei Erkenntnismehrwert.

Transparenz

Die Transparenz endet dort, wo Informationen eine gewisse „Sensibilität“ erreichen. Vertrauliche Informationen können nicht einfach so öffentlich dargestellt werden.

Nein, wirklich? Das kommt aber jetzt überraschend. [Ende der ironischen Einlassung]

Ein Vorteil der Holakratie ist eine relative größere Transparenz der Vorgänge in der Organisation, insbesondere, dass klar ist, wer sich um welchen Teil des Gesamtpurpose kümmert und dafür ansprechbar ist. Doch das heißt weder, dass Holakratie eine Art „Big-Brother-Organisation“ ist, wo alles expliziert und aufgezeichnet wird, noch dass es nicht auch vertrauliche Informationen gäbe, mit denen man vorsichtig umgehen muss, z.B. Personaldaten, die besonderen gesetzlichen Schutzpflichten unterliegen, oder Dinge wie Insiderwissen, das bei börsennotierten Unternehmen eine Rolle spielt. Lässt da die Holakratie einfach pauschal alle Hüllen fallen? Natürlich nicht. Ist eigentlich ebenfalls ein vollkommen trivialer Punkt. (Wen das Thema interessiert, dem empfehle ich dazu meinen Artikel „Hose runter? Was Transparenz in Holakratie bedeutet“.)

Wissengefälle / Machtgefälle

Neben der Formalstruktur, die auf den Organisationszweck ausgerichtet ist, gilt es auch, die formalen Vorgaben der Holakratie zu beachten. Dafür nehmen Mitglieder an Dreitägigen Workshops teil. Vor allem für den Ablauf und die Struktur von Meetings, das Einbinden von Spannungen und die Überwachung der richtigen Rollenausführung ist dieses spezifische Wissen über die Holakratie wichtig. Der Lead- Link zum Beispiel muss wissen, wie und wann er eine Rolle neu besetzen kann. Der Facilitator muss wissen, wie er ein Meeting gestaltet und leitet. Durch den Informationsüberschuss an einer Stelle entsteht ein Machtgefälle.

In der Praxis ist es beobachtbar, dass es ein temporäres Informationsgefälle geben kann zwischen denjenigen Mitarbeitern, die eine gründliche Praxis-Schulung (ein 3-5 Tage langes „HPT – Holakratie Practitioner Training“) besucht haben und denjenigen, die diese Gelegenheit noch nicht hatten, bzw. aus Ressourcen-Gründen vielleicht auch nicht haben werden (Fortbildung ist eine Investition, die die Organisation Zeit und Geld kostet. Wenngleich ich aus Sicht eines Holacracy-Coaches so viel Training wie möglich empfehlen würde, ist klar, dass das leider nur begrenzt möglich ist). Mitarbeiter fühlen sich manchmal gegenüber ihren Kollegen im Nachteil, die die Regeln des Spiels besser beherrschen.

Je nach Unternehmenskultur und vorherrschendem Menschenbild (Vertrauen oder Misstrauen in die Kollegen) wird der Wissensvorsprung entweder dazu genutzt, um den restlichen Kollegen möglichst schnell zu einem ähnlichen Wissensstand zu verhelfen, oder um vermeintliche spieltheoretische Vorteile für sich selbst auszuschlachten. Letzteres Verhalten ist nicht ausgeschlossen, ist aber dank der Transparenz in Holakratie nicht sehr nachhaltig – weder für die Organisation, noch den Mitarbeiter. Es fällt ggf. unangenehm auf und stellt eine Spannung dar, die früher oder später zu einer Lösung gebracht wird.    

Im Laufe der Praxis, mithilfe der Praxis, nivellieren sich gravierende Wissensunterschiede jedoch, sofern die Organisation die Holakratie über mehrere Jahre beibehält und nicht nur kurz damit spielt. Die Kollegen helfen einander normalerweise, die Spielregeln zu lernen, zu verstehen und anzuwenden. Teilnehmer der Trainings fungieren dabei als Multiplikatoren des know-what und vor allem des know-how (z.B. Facilitation).

„Systemelastizität“, Befugnisstruktur und Menschenbild in der Holakratie

Wir haben gesehen, dass Verantwortlichkeiten durch die hohe Transparenz in der Holakratie klarer bestimmbar und zurechenbar sind. Die tatsächliche Verantwortung stimmt stärker mit den Verantwortlichkeiten überein. Die Diskrepanz zwischen Verantwortung und Verantwortlichkeit ist in der holakratischen Organisation geringer, Mitglieder sind leichter zu sanktionieren und zu kontrollieren. Dabei fällt allerdings auch ein Vorteil weg, der durch die klassische Divergenz von Verantwortung und Verantwortlichkeit gegeben ist: Die schnelle Anpassung an Umweltveränderungen durch Vermeidung von Verantwortlichkeit und somit auch von persönlichem Risiko (Luhmann 2018: 54f.).

Die Divergenz von Verantwortung und Verantwortlichkeit hat also einen entscheidenden Vorteil, der zunächst wie ein Nachteil erscheint: Untergebene können nämlich einfacher der Verantwortlichkeit ausweichen, da diese formal an der Spitze liegt. Diese Institutionalisierung von Verantwortlichkeit leistet ihren Beitrag zur Unsicherheitsabsorption, selbst wenn sich hinterher Mitglieder der Verantwortlichkeit entziehen können (Luhmann 2018: 57). Durch diese Entzugsmöglichkeiten können Mitglieder risikofreudiger entscheiden und auch für gravierende Entscheidungen mit weitreichenden organisationalen Folgen Verantwortung übernehmen.

Es ist interessant, dass der Autor es scheinbar als eine Art Vorteil der Holakratie deutet, dass Mitglieder „leichter zu sanktionieren und zu kontrollieren“ seien. Impliziert ist hier dem Anschein nach die gesamte Sozialisierungserfahrung des Autors im Kontext klassischer Organisationen. In einem solchen Kontext, der gewöhnlich dem Mitarbeiter ein Grund-Misstrauen gegenüber bringt, macht es Sinn, bei dem Begriff „Verantwortung“ und „Verantwortlichkeit“ in erster Linie an Begriffe wie „Schuld“ und „Rechenschaft“ zu denken. Entsprechend erscheinen größere Kontrolle und Möglichkeit zur Sanktionierung (dank „Transparenz“ – im Big-Brother-Sinne) als Unique Selling Propositions der Holakratie.

Das implizite Menschenbild der Holakratie setzt aber (im Gegensatz zum pessimistischen Menschenbild klassischer Organisationen) auf die Annahme, dass Menschen im Grunde eigenmotiviert sind und gerne Verantwortung übernehmen wollen, trotz möglicher Risiken, die damit einhergehen. McGregors Theorie X vs. Theorie Y lässt grüßen. What you get is what you give. Wie man in den Wald hineinruft, so schallt es hinaus. Unsere axiomatischen Grundannahmen zum Menschenbild sind hierbei Setzungen (hoffentlich bewusst), die zu selbsterfüllenden Prophezeiungen in Form organisationaler Strukturen gerinnen.

Was im weiteren als Wegfallen des Vorteils der „schnellen Anpassung an Umweltveränderungen“ in der Holakratie bedauert wird, wird in der Praxis nicht durch die „Vermeidung von Verantwortlichkeit und somit auch von persönlichem Risiko“ erreicht, sondern durch Rollenautonomie im Rahmen der inversen Befugnisstruktur der Holakratie. Da es eben nicht explizit verboten ist, individuell aus seiner Rolle und ihrem Purpose zu handeln und da die Interpretation des Purpose und der Verantwortlichkeiten durch die Verfassung sowohl als Recht als auch als Pflicht explizit verbürgt ist, sorgt in der Praxis das Individuum für die nötige „Systemelastizität“.

Wie auch bereits Adrian Strothotte in seinem Artikel, so übersieht auch Robin Sturhahn die zentrale Bedeutung der Rollenautonomie und der eigenständigen Interpretation des Purpose der eigenen Rolle für die Holakratie. Stattdessen unterstellt Robin Sturhahn, dass Mitarbeiter in der Holakratie vor allem glänzen durch „Vermeidung von Verantwortlichkeit und somit auch von persönlichem Risiko“. Die Richtigkeit meiner These von der Sozialisierung des Autors (der Autoren) im Kontext klassischer Organisationen mal vorausgesetzt, meine ich sogar nachvollziehen zu können, wie eine solche Auffassung zustande kommt. Man kennt halt nix anderes. „So sind die Menschen eben: kontrollbedürftig und risikoscheu.“

Nur hat das leider nichts mit den Erfahrungen zu tun, die ich mit Menschen in reifen holakratischen Organisationen gemacht habe. Hier scheint eine andere Spezies Mensch zu arbeiten, die sehr wohl Verantwortung übernimmt und Risiken eingeht. Denn hier herrscht in der Regel eine Kultur, in der man für seine Irrtümer nicht gleich gekreuzigt wird. „Systemelastizität“ entsteht in diesem Kontext durch Rollenautonomie, d.h. die weitgehende Befugnis im Namen meiner Rolle zu handeln und das Verständnis, dass weder ich, noch mein Kollege in jeder Situation die perfekte Entscheidung treffen werden. Die Vergebung für Fehlentscheidungen ist somit in der Holakratie gleichsam mit eingepreist. Die Kultur des „blaming and shaming“ ist in meinen Augen daher eher in traditionellen Organisationen zu finden, dem Erfahrungs-Kontext, aus dem heraus der Autor orientiert zu sein scheint.

Mangelndes Verständnis der inversen Befugnisstruktur der Holakratie – bei den Beforschten und Forschenden gleichermaßen

Offenbar unterliegt sowohl der Autor, als auch die holakratischen Organisationen, die er beobachtet hat, einem fundamentalen Missverständnis über die Struktur von Entscheidungsbefugnissen in der Holakratie. Diese ist in holakratischen Organisationen quasi „invers“ gegenüber traditionellen Organisationen und kann mit folgender Formel zusammengefasst werden:

In konventionellen Managementsystemen ist tendenziell alles verboten, was nicht explizit erlaubt ist. In der Holakratie ist tendenziell alles erlaubt, was nicht explizit verboten ist.

Man kann sich die obige Formel durchlesen, nicken und denken „Ok, das habe ich verstanden.“ Es bleibt aber leider nur ein oberflächlicher Gedanke. Dieser Gedanke reicht zu Beginn meist nicht tief genug, um tiefsitzende Wahrnehmungs- und Verhaltensmuster umzukrempeln, die mitunter jahrelang durch das klassische Organisationsparadigma geprägt wurden. Holakratie ist aber tatsächlich ein Paradigmenwechsel im tiefsten Sinne des Wortes. Wie Thomas S. Kuhn betonte, besteht ein echtes „Paradigma“ nie nur aus einer Theorie. Es besteht immer auch aus einer begleitenden Praxis, die neue Phänomene inszeniert (ein „Musterbeispiel“ / eine Injunktion), welche die neue Theorie dann erklärt (d.h. nicht nur der Theorie glauben, dass Jupiter Monde hat, sondern auch praktisch durchs Teleskop schauen und die zugehörigen Daten inszenieren).

Holakratie ist die Praxis einer neuen Befugnisstruktur für Organisationen. Sie inszeniert neue Phänomene, neue Daten. Holakratie arbeitet zunächst über eine Veränderung des (sprachlichen) Verhaltens, das erst später ein praktisch verkörpertes Verstehen nach sich zieht. Obwohl ich glaube, das ich verstehe, dass „alles erlaubt ist, was nicht explizit verboten ist“, weiß ich es nicht wirklich. Mein Verhalten ist noch nicht mit neuen Daten informiert worden. Ich folge weiterhin unbewusst meinen habituellen Mustern der klassischen Befugnisstruktur.

Das drückt sich z.B. dadurch aus, dass ich zu Anfang der holakratischen Praxis immer noch einen Konsens suche, obwohl eigentlich klipp und klar ist, dass ich freie Bahn habe und niemanden mehr fragen muss. Ich frage daher trotzdem implizit um Erlaubnis, denn ich kann es einfach nicht glauben. Der Facilitator muss mich im Meeting noch oft daran erinnern, dass ich „die volle Befugnis“ habe, „jegliche Entscheidung zu treffen, die meinen Rollen dient“ (und keine Domänen, Richtlinien oder Regeln in der Verfassung verletzt).

Und irgendwann tue ich es einfach. Ich wage den Sprung. Ich treffe eine Entscheidung für meine Rolle. Ich fühle mich roh und angreifbar. Aber ich mache die Erfahrung, dass mir der Himmel nicht auf den Kopf fällt. Ich fasse Vertrauen. Ich beginne zu verstehen. Neue Daten aus der Praxis verbinden sich mit der Theorie. Mein Verstehen ist jetzt verkörpert. Vorher habe ich nur die Worte nachgeplappert. Jetzt verstehe ich aus einer tieferen Ebene, was dieser Paradigmenwechsel bedeutet.

Ein anderes Beispiel ist die Definition von Verantwortlichkeiten für Rollen in Holakratie. Weil wir aus dem inversen Befugnisuniversum, dem alten Paradigma kommen, denken wir automatisch, dass Rollen, denen eine spezifische Verantwortlichkeit in der Rollenbeschreibung fehlt (z.B. „Kundenanfragen beantworten“), dass diese Rollen entsprechend keine Kundenanfragen beantworten dürften. Das stimmt aber nicht. Sie dürfen, wenn sie sie der Ansicht sind, dass es dem Purpose ihrer Rolle dienlich ist. Nicht das Erlaubte bedarf in Holakratie der Explikation, sondern das Verbotene!

Außerdem denken wir automatisch, dass wenn eine andere Rolle die Verantwortlichkeit „Kundenanfragen beantworten“ innehat, das wir dann keine Kundenanfragen beantworten dürften. Das ist ebenfalls falsch. Eine Erwartung, die ich legitimerweise an eine andere Rolle stellen darf (aufgrund existierender Governance), schränkt mich in keiner Weise ein. Wenn ich der Ansicht bin, dass es meiner Rolle dient, Kundenanfragen zu beantworten, dann darf ich das weiterhin tun, auch wenn ich nicht die Veranwortlichkeit dafür habe. Das mag nun mehr oder weniger sinnvoll sein. Falls die andere Rolle mich einschränken will, mit Kunden sprechen zu dürfen, dann kann sie eine Domäne oder eine Richtlinie vorschlagen, um mein Verhalten einzuschränken. All das ist alles andere als intuitiv, denn es dreht unser konventionelles Verständnis auf links. Es muss in der Regel erlebt werden, damit man es wirklich versteht.

Wie man in Holakratie „schnell durchregiert“

Dieser Mechanismus [Abwälzung von Verantwortung auf Führungskräfte, D.W.] wird vor allem dann von Vorteil, wenn die Organisation schnelle Anpassungen aufgrund von veränderten Umweltbedingungen vornehmen muss. Irgendjemand nimmt dann mehr Verantwortung auf sich, indem er die wesentlichen Entscheidungen in die Hand nimmt. Das ist in der Holakratie nicht ohne Weiteres möglich, weil diese Kompetenzen in den Rollenvorgaben nicht formalisierbar sind. In einem komplizierten Prozess müssen neue Rollen, neue Kompetenzen oder andere Strukturentscheidungen getroffen werden, solange, bis niemand mehr widerspricht. Es kann nicht einfach schnell durchregiert werden, weil die Kompetenzen dafür formal nicht bestehen.

Wie oben ausgeführt, kann jederzeit „schnell durchregiert“ werden, denn die formale Befugnis dazu ist in der Verfassung festgeschrieben. Man darf alles entscheiden, was seinen Rollen dient und nicht verboten ist. Falls „durchregieren“ allerdings bedeutet, dass man anderen Rollen Befehle erteilen möchte, so ist diese Aussage zutreffend. Das geht in Holakratie tatsächlich nicht mehr.

Statt mit Befehlen kann man Projektanfragen an Rollen vergeben. Rolleninhaber müssen die Projekte annehmen, wenn sie denken, dass sie unter ihre Rolle fallen (Auslegung durch Rolleninhaber). Im Weiteren darf der Lead Link die Priorität der so vergebenen Projekte manuell (oder per Strategieformulierung) nach ganz oben setzen, so dass sie vorrangig abgearbeitet werden müssen. Das ist ein Ersatzmechanismus, der anstelle vom klassischen „durchregieren“ jederzeit auch außerhalb von Meetings im operativen Tagesgeschäft genutzt werden kann. (Die betroffenen Rollen reden einfach schnell miteinander).   

Holakratische Organisationen entwickeln deshalb spezielle Hilfskonstruktionen, damit ihre Organisation trotz des erhöhten Risikos der persönlichen Verantwortlichkeit anpassungsfähig bleibt. Es werden zusätzliche Rollen mit weitreichenden Kompetenzen geschaffen, die „durchgreifen“ können und Wege der informalen Kommunikation („kurze Dienstwege“) genutzt, um sich vor Entscheidungen abzustimmen.

Da klappen bei mir die Fußnägel hoch. Was auch immer der Autor in diesem Absatz beschreibt, ist ein klares Anti-Pattern, basierend auf einem groben Missverständnis der holakratischen Praxis bei der beobachteten Organisation. „Rollen die durchgreifen können“ klingt mir stark nach Sonderbefugnissen, die nicht durch die Regeln der Verfassung gedeckt sind und die die klassische Hierarchie an der Autonmie der Rollen vorbei zu rekonstruieren versuchen. Diese „speziellen Hilfskonstruktionen“ sind definitiv nicht verallgemeinerbar auf „holakratische Organisationen“. Es wäre interessant, mehr zu diesem Einzelfall zu erfahren.

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Wie auch in den anderen Artikeln kann man den Soziologen aber letztlich keinen Vorwurf für mangelndes Praxiswissen machen. Es ist klar, dass ihnen Nuancen aus der Innensicht entgehen. Wenn sogar die Organisationen, die sie beforschen, offenbar selber diese Klarheit in der Praxis (noch) nicht haben, so kann man nicht erwarten, dass die Soziologen die Norm guter holakratischer Praxis aus dem vorliegendenden Daten-Sample entnehmen und korrekt wiedergeben. Ich bestreite nicht, dass diese Muster beobachtet wurden, ich bestreite aber, dass es sich um ein Muster-Exemplar für eine holakratische Organisation handelt. Aus diesem Grunde bin ich äußerst skeptisch, was die Verallgemeinerbarkeit der Ergebnisse der Forschungsgruppe basierend auf dieser Datengrundlage betrifft.